如何把废材变成人才？管理者需要掌握第五种绩效沟通模式

　　4月27日，由实战派商业顾问舒瀚霆博士创办的企业家轻奢式顾问社群——“瀚霆研习会”第33期在杭州完美收官。

　　（现场合照图-1）

　　本次“瀚霆研习会“共有数十家企业、超百位企业家和团队高管参加，其中包括著名食品企业云南猫哆哩集团团队、知名快递服务企业杭州风火递公司团队等。针对“绩效沟通与人才培养”这一话题，舒瀚霆博士在现场为各个团队做了实战化的场景解析和针对性的方法指导。

　　本次瀚霆研习会，首日一开场，舒瀚霆博士就给现场的企业家和高管们一通灵魂拷问：

　　“为什么你管理的团队，度年如度日，看不到一点成长的空间？”

　　“为什么你的团队绩效目标总是达不成，总会有各种理由推脱？”

　　“为什么你管理的团队，事事都要你操心，没有人能独当一面？”

　　这些为什么，问题究竟在哪里？

　　无他，根源就错了！

　　“因为绩效不是老板说了算，也不是高管说了算，而是绩效沟通的成果！” 一石激起千层浪，舒瀚霆博士在说完这句话之后，现场交流声一片。

　　（舒瀚霆博士授课图-2）

　　四种传统的绩效沟通模式，无错也无效

　　“在日常的管理工作上，虽然受公司性质、规模、行业乃至管理者自身特性等诸多因素的影响，每位管理者都有自己的一套沟通模式和方法，但大体上可以归结为四种模式，虽没有错却也难有效果，值得管理者警惕和反思。”在现场讨论交流之后，舒瀚霆博士开始分享四种传统的低效绩效沟通模式。

　　第一种，指令型沟通模式。

　　很好理解，字面意思，直截了当地下命令。

　　比如：小王啊，你这个月的绩效目标没有达到，接下来两个月，业绩必须要提升10%，费比投入必须要降低3%，才能完成第一季度的目标。

　　这种沟通模式很强势，这类管理者通常非常干脆地给下属下达目标指令，一要这么干，二要达成那个指标，三要降低多少费用……

　　这种沟通模式的优势就是指令明确，不需要考虑任何事，奔着指令走即可，下属是完全的执行者。不过，这种指令式的沟通模式也有一个明显的负面作用，就是会让下属滋生一种抵抗情绪：我又不是神，就凭你一句话，我就能达成目标，这是你的目标，又不是我的目标，公司安排你做总监又不是我……到最后，即使最终达成了目标指标，这个下属只会庆幸自己有这个能力，并不会认为管理者有能力，甚至会反感，尤其是对于年轻的千禧一代。

　　所以，在每一次的“瀚霆研习会“中，舒瀚霆博士都特别会提出这一点，对于90后甚至00后新生代，在沟通模式上一定要注意。

　　（会场全景图-3）

　　第二种，探讨型沟通模式。

　　所谓探讨，自然是管理者与下属进行互动。

　　比如：小王，你这个区域的销售额一直上不来，是有什么问题吗？我们来聊一下，怎么把这个季度的销售额提上来，这个费比支出如何降下来……按照我们探讨的这么做，你接下来达成第一季度的绩效目标肯定没问题。

　　这是一种比较民主的绩效沟通模式，这类管理者的存在比例非常高。管理者通过探讨的形式，给予下属自己改进的建议；但大多数情况下，都是管理者在提建议、提要求，而下属更多的是回应可行或者不可行。

　　在这种探讨型的沟通之后，如果绩效目标仍然没有达成，会培养下属推卸责任的心智，因为这是老大给的建议，即使是我提的建议，也是老大点头决策的。

　　而如果绩效目标达成了，下属也只会感叹：太难了，终于完成了。下属的主人翁意识难以得到强化。

　　（舒瀚霆博士现场图-4）

　　第三种，专家型沟通模式。

　　专家，科学而严谨，重视数据和方法。

　　比如：小王，我看过你这个区域近三年的业绩数据，我也对比了周边几个区域的情况，还跟团队进行了沟通，根据这些数据和团队的反馈，还有产品的铺货形式、客户的买单规律，你接下来一段时间，需要做好这么几件事情，第一……，第二……，第三……，第四……，这样一来，我们的业绩就会上来，成本费用也能降下去。

　　通过多方面充分的数据调研，获得市场的反馈，找出具体的改进措施直接告诉给下属。

　　这类管理者非常专业，属于典型的“科学家思维“，讲事实，讲数据，讲方法，讲套路。在“瀚霆研习会”中，就有这么一位非常优秀的会员企业家——云南猫哆哩集团的董事长宋先生，行业顶尖的科学家，在谈到食品这一专业领域，对各项数据如数家珍，没有数十年的钻研，是难以达到这一水平的。

　　可惜对于中小企业而言，这类人可遇不可求，大多集中在中大型企业，才有足够的发挥空间和薪酬水平；同时，专家思维过于严谨，守成有余而进取不足，并非广大中小企业的“良将”。

　　第四种，过来人沟通模式。

　　人都有当老师的欲望，过来人的经验分享是人的本性。

　　比如：小王，我告诉你，我也是从基层、从你这个岗位一路过来的，我那时候也压力大，但其实这件事是很简单的，我告诉你怎么搞，只需要一、二、三……就可以做好了。

　　这类沟通模式也是众多管理者的实际方法，“师傅带徒弟”，给下属传递感同身受，同时直接给予自己过往的操作经验，向下属展示、炫耀，“我当年就是这么做，才爬上来的”，对自己的建议非常的自信。

　　这类模式看似很厉害，传递经验，实际上，和第三种模式一样，难以体现出管理的能力。如果目标没达成，肯定都是老大的错，因为都是老大给的方法和指示；而如果目标达成了，也是老大的事情，下属只是一个简单的执行者，这种忽略下属成长的管理沟通模式，会抹杀掉公司大多数的潜在人才，甚至，把人才培养成了庸才。

　　（现场模拟练习图-5）

　　“以上四种模式没有大错，但也没有奇效。这类沟通模式，让你的团队得不到成长，没有人可以挑大梁；这些模式，使你管理的团队可以一次次推脱，没有人为目标负责。”舒瀚霆博士直接指出这四种模式的问题所在。

　　“企业不是没有人才，而是不恰当的管理沟通方式把人才用成了庸才、用成了废才。”

　　“那么，在这四种之外，有第五种沟通模式吗？”

　　作为一位已经让100+企业家迅速成长和1000+企业业绩倍增的资深顾问，舒瀚霆博士以其实战的风格著称。面对企业经营管理疑惑，从不拖泥带水，三言两语直指问题核心，并据此提供解决问题的“瀚霆方法论”。针对此次的“绩效沟通”问题也不例外。

　　掌握第五种绩效沟通模式，让废才变人才

　　在舒瀚霆老师的眼里，没有低绩效的员工，只有低绩效的管理者。在每一次的“瀚霆研习会”中，也一直都在和会员企业家们重复这一理念。

　　管理学大师德鲁克也曾经说过，企业只有一项真正的资源——那就是人。没有人才，什么都干不了；没有骨干，寸步难行；对于任何一个企业来说，培养人才都是重中之重。

　　在分析了四种比较典型的绩效沟通模式后，瀚霆博士说：“方法没有对错之分，只有高效与低效、有效与无效的差别。上面四种模式，我们可以站在效果的角度进行反思和改进。”

　　紧接着，舒瀚霆老师亲自示范了第五种绩效沟通模式，并随机邀请了一位学员进行了示范演示，为大家展示了人才到底是怎么培养出来的。

　　（沟通演示现场图-6）

　　这个沟通模式可以分为四个步骤：

　　第一步：明确问题，与其共情。

　　找一个比较轻松的场景，比如说室外散步、茶室喝茶都可以，营造一个安全的场域，再和对方谈具体问题，并对下属的压力进行共情。

　　比如说：

　　小王，来喝杯茶，和你聊个重要的事情。这个季度已经过了一半，我看过你这边的业绩报表，离我们的绩效目标（销额、费比等）还差不少呢，我知道你这边现在的压力很大，但你也知道，我这个主管压力只会比你更大！

　　第二步：传达准确清晰的目标。

　　说完了问题，就是传达具体的目标。为了达成公司定下的目标，我们接下来必须要完成什么，销售额要完成多少，费比要控制多少，促销活动要做几场等等。

　　比如说：

　　小王，要完成公司的季度目标，接下来这一个半月，我们要完成500万的销售额，同时费比不能超过6%。

　　第三步、凸显对方的重要性。

　　说完了目标后，就要凸显对方的身份，以及其对目标实现的作用，着重强调对方的重要性和必要性。

　　比如说：

　　小王，你是负责华东区域的经理，我之前看过数据，这个区域市场潜力很大，还有很大的空间，你这个区域对达成我们的业绩目标非常关键，我们一起来看看怎么达成这个目标。

　　第四步、让对方提出一个实现目标的方案。

　　最后，让对方思考一个方案，约定一个时间一起探讨，并对对方的方案提供支持，关键是让下属拿出自己的方案和对策。

　　比如说：

　　小王，我非常看好你，也看好你这边的市场。那你先做一个提销额和降费比的方案，明天下午三点钟，我们还在这里，一起探讨你的方案，可以吗？

　　（现场图-7）

　　通过这个四步沟通的过程，管理者会达到3个目的：

　　其一，让下属拿出方案和对策，只有这样才有资格获得领导的支持；

　　其二，让下属提供相应的策略，是让下属承担起自己该承担的责任；

　　其三，下属有很多他在一线才知道的资讯和因地制宜的方法，你即使是专家，即使是有老经验的过来人，你也可能错过变化中的资讯和区域的市场环境，这些变化他体验到了而你没有；还有，只有他自己才最清楚他的区域的现实情况，所以，你需要用好他的眼睛和脑袋，用好对方的智慧。

　　“最重要的，这个智慧是他贡献的，背后代表着他的责任和荣耀。假如最后没有达成绩效目标，内疚和挫败感使他不断地去修正和提高自己。假如完成了绩效目标，成就感驱动他做事情越来越有干劲，经验得到了积累，能力获得了提升。有承担，公司才会有发展；有承担，个人也才有成长，废才也会变成人才！”在当天课程的最后阶段，瀚霆老师进行了一段总结。

　　（现场图-8）

　　从4月25日到27日，通过三天的课程，舒瀚霆博士带领现场百余位企业家及团队高管拆解了十一个实用的绩效沟通方法，并针对性进行了三十多次的分组实战模拟练习。通过学习和练习，现场有位管理者感叹：“原来不是我身边缺人才，而是我没有掌握培养人才的好方法。”