总裁访谈 | “10问”东原产品力

在地产圈,有一家 有趣、有料的“中而美”房企。 他坚定迎战千亿,但更追求 产品力行业前三 他是产品控 他信奉产品经营战略,是企业应对变化的“不变选择”。 他强调产品和服务 只是过程竞争 ,最终房企竞争还是品牌竞争

在地产圈,有一家有趣、有料的“中而美”房企。

他坚定迎战千亿,但更追求产品力行业前三

他是产品控

他信奉产品经营战略,是企业应对变化的“不变选择”。

他强调产品和服务只是过程竞争,最终房企竞争还是品牌竞争

货值最大化是"错误的"

他反对“网红售楼处”

与东原地产总裁杨永席的3个半小时访谈,关于地产下半场,房企如何做出“好产品”这一当下楼市最焦点问题,杨永席给出了“东原版”不一样的答案。

图:迪马股份执行总裁、东原集团总裁杨永席


这里,地产总裁内参也将以“10问东原产品力”的对话形式来展现东原“产品力”的初心、打法和前瞻思考。

1问:产品的地位

地产总裁内参:地产下半场,都说行业回归产品时代,几乎所有50强房企都在强调产品品质上台阶,品质树标杆,但同时,房地产依旧是“投资为王”,对此,东原如何看待当下楼市的“产品力”价值?东原的产品模块,在公司整体战略下是一个什么样的定位?

杨永席:首先,不同的战略对产品的定位会有所不同。

当下房企的战略侧重点有较大分化。

比如有的房企侧重冲规模以及相应的高周转打法;

比如有的关注适度规模、高利润提升……

相对而言,东原是一家侧重“产品至上”战略的中而美房企。

其次,房企产品战略,其实不是一个“单独的专业(维度)”,真正的产品战略是三位一体的融合。

产品的“三位一体”

产品战略,是和企业战略、客户战略以及产品规划整体“三位一体”的多维结合,单独“为讲产品而讲产品”意义是不大的。

比如房企的产品结构和运营效率搭配组合,对企业的现金流是有很大的影响的,所以产品打法,它有很多与企业战略的选择有关。

比如脱离客户、市场谈产品也是没意义的。

其三、房企过去20多年,市场行情很好,更多房企热衷于财务杠杆、资本视角去驱动企业高速发展,这种模式是不可持续的。

而相对应的,站在企业价值,城市价值的角度来说,依靠产品驱动、服务驱动的企业,往往更有价值、更健康,更有未来成长潜力。

2问:好房子的内涵

地产总裁内参:当下房企都在谈回归产品,都在谈好产品,但什么才是“好产品”?或者东原理解的产品力,是什么内涵?

杨永席:我认为“5年”——才能真的把整个产品从“定义好”做到“实现好”,而且这种“产品实现好”不仅包括“硬件好”,更包括“软件好”。

什么叫好产品?

每个人心中理解不一样,不同开发商和客户理解都不一样,在这样的背景下,东原对好房子有自己的“执念”。

首先,好产品要“全生命周期都好”,实现资产保值和生活进阶。

即不仅卖得好,更要住得好,这都要接受市场考验,接受时间考验,而不仅仅是销售节点畅销。这样计算下来,东原认为一个好房子至少需要5年时间去检验——即卖得好、交付好、还要“住得好”

当下有很多房企热衷于打造网红售楼处,这其实和好产品是两码事。

更重要的是,客户买房后未来到入住至少5年,你的产品理念、产品品质是否都能经得起时间考验,这是好房子的关键。这一切最好的论证就是看——未来房子的资产保值程度,以及住在其中客户的生活状态。

其次,好产品得客户说好,是真正C端思维出发,是“买点逻辑”。

今天房企流行的卖点逻辑,更多是开发商B端逻辑。但未来房产成交将是“买点比卖点重要100倍”,房企必须重视客户的声音。

在东原内部,我们集团高管都会去接待客户、访谈客户,为何这么做?除了真实了解客户需求之外,更重要的是以身作则,去影响和强化所有东原人对做好产品的态度和文化。

其三,大产品的逻辑。

好产品除了好房子的至少5年全周期,东原的产品逻辑核心是立足于客户的多维大产品,这里的“大”代表了广度,包含了产品、服务、社区三个维度。

第一,是客户的私人生活,即房子里的家庭美好时光;

第二是住区服务体系,要满足安心舒心的生活日常;

第三是社区里公共生活。

尤其是未来社会一个趋势是,你可能不太会去到社区周边去享受一个公园,而是在自己社区就有很好的绿化、人文、休闲空间,同时还能享受到好的服务,能与自己志同道合的朋友社交。

未来在社区里的居民对社区生活的“依赖度”将越来越高。

3问:反对“唯货值最大化”

地产总裁内参:为何东原内部这几年一直强调一个判断,即“唯货值最大化是错的,货值越大,不是效益越高,越能实现土地价值吗?

杨永席:的确在东原内部有这个“主张”,即唯货值最大化是错误的。

道理很简单。

货值最大化是房企逻辑,是B端思维,如果追求开发商自己的货值最大化,则很容易伤害“客户价值”。

这些年房企项目为了追求货值最大化,往往喜欢做“高低配”,最终住宅都把社区空间几乎“填满了”,客户基本没有空间景观、活动空间,或者有也非常狭小。

这一点在今天房地产快速进入改善时代、体验时代后,这种缺乏社区、缺乏景观的社区也越来越缺乏人性化,生活体验越来越差。

的确,新时代,我们很难相信一个客户在那种“货值最大化”的场景里如何生活?

东原一直反对唯货值论,反对为实现货值最大化而不顾业主后期生活场景的实现,因此在项目规划阶段就开始考量客户未来的生活质量——高层要有自身的“核心景观”、社区入口“中央水景”面积要大而美、老人与儿童的社区配套设计要有空间和人性化……严格按照组团分区理念,通过设置“围合式”中央景观,满足社区不同区域的景观、活动需求——房子不是鸟笼,社区就是公园。

当然,强调客户居住体验,而非货值最大化,并努力在两者之间的平衡点,这是东原产品规划反复强调的做法。

4问:反对网红售楼处

地产总裁内参:网红是一种移动互联网时代的新产物。在东原,据说您特别反对网红售楼处,强调谁做网红售楼处就批谁,而且在东原,没有一个临时售楼处,这是为何?同时,在如今全国房企“售楼处大比武”竞争环境下,东原售楼处,到底该如何产生竞争力?

杨永席:在东原,的确我很是反对“网红售楼处”,而更强调做“实景体验售楼处”。

早在2014年,东原就提出产品要以客户为导向。

在东原看来,好的产品不仅是好的立面、好的户型,更不是炫酷的网红售楼处,东原更关注的是——产品背后的空间营造和生活创造。

某种程度上,空间营造的核心,就是“生活创造力”!

为何反对“网红售楼处”?

核心在于很多体验区的思路更多是做成很炫、很酷、很惊艳的售楼处,取名“体验中心”,单从美学角度来看,的确很多网红售楼处做到了美轮美奂,但最大的问题是——客户体验不到产品价值,客户倍感“假大空”明显,这种结果,其实是很失败的客户体验。

很炫的售楼处,很炫的样板房最终带来了2个销售抗性。

其一,网红售楼处,客户感受的更多是很炫的体验,是视觉的冲击力,但这些与客户的生活、客户要买的房子有什么关系呢?客户感受不到;

其二,很多网红售楼处是临时售楼处,未必与后期真实的社区,房子匹配。

东原的售楼处,不一定很炫,但却一定能真实展现东原带给业主未来美好生活场景的。

也因此2018年开始,东原售楼处都全部做实景体验区,没有一个临时售楼处。

更核心是在销售阶段就坚持做实景售楼处,坚持对业主未来“场景化生活”的真实还原,不仅仅以颜值、品质为产品导向,更兼具功能性和体验感,因此东原呈现给客户更多的是“所见即所得”的真实冲击力。

在东原售楼处,客户看到的就是置业后交付的样子。

比如不输于公园式的立体景观,随处可见的艺术化景观组团, 以及诸如社区客厅、共享花园、、萌宠乐园、星光跑道等一系列功能化的社区场景。

地产总裁内参:真实实景售楼处,是否会导致开盘过慢?

杨永席:2018年12月东原重庆有一个项目,差不多半年就开放了,但售楼处完全真实地把中心大堂、中心景观、架空层、精装修等按照标准化完成。

如果是三年前,东原做实景售楼处后首次开盘可能需要12个月才能完成,但目前只需要7个月左右,有的项目甚至更快。

怎么做到的,这也是因为东原前期进行了三大产品标准化的梳理和跨部门组织协同管理的标准化。

当然,有些项目为了保证实景体验区的震撼效果,也有适度延迟,但这种延迟在整体大局下又是可以接受的。

比如东原有个项目开放时中庭游泳池都是开放的,而且泳池采用的是“新加坡酒店化设计”,周围躺椅、烧烤都呈现出来……这让客户心动不已,最终这个项目也因为震撼的实景体验打磨,进度可能多花1个多月,但我认为这是可以接受的。

为何能接受?

因为做了之后比如说可以卖15000元平米,一个月销售100套,但如果我不做,可能只能卖14000元平米,一个月只能卖60套,所以,对比来看,“1个月”的进度损失,其实也弥补回来了。

事实上,如果你销售不好,你做得快也没意义!

重庆·东原项目体验区实景图

5问:东原产品竞争力

地产总裁内参:行业很多强调“谈产品就是谈户型”,强调了户型的重要性,您对“户型力”怎么看?在美好人居的改善新时代,什么才是“好人居”?

杨永席:什么是好房子,什么又是居住?这其实是两码事。

什么是房子,房子只是解决住的地方;

什么是居住?核心就是从客户角度出发,既有自己的私人空间,又能够在社区有很多参与性、互动性,公共性的社区空间,同时又有很多社区文化活动、体育活动、包括跟亲朋好友的交往,都可以在社区完成,后者才是全面的“人居生活”。

事实上,大多社区往往对房子本身钻研很多,但对社区空间,社区活动、社区服务等往往研究不足。

哪怕是在今天很多的社区,往往客户的“社交”基本都要在小区外部完成,社区内很遗憾,开发商并没有主动提供这样的空间。

所谓的社区更多就是几栋楼、几条路和一点点社区座椅驻足空间。从这个角度来讲,仅仅好房子,并不能满足人们的“美好人居”。

同时在户型角度,好户型更核心是“做对”,是“匹配”。

户型如何做对,核心是你的土地匹配什么样的客群,应该提供什么样的户型,而绝不是在里面“雕花”。所以,好人居是私人空间、公共空间都要打造好,营造好的做法。

地产总裁内参:那么,东原的空间如何创造价值?东原的产品力竞争优势,到底在哪?

杨永席:东原产品力内部有一句话,叫空间营造即“生活创造”,这是产品力创新的源头。

即东原通过社区空间创造,进而实现社区参与者之间的各种美好连接,这是东原整个产品架构和产品竞争力的核心。

空间的核心还是生活创造,是生活场景,是功能。

在东原,如何评判一个社区是否功能健全,生活营造到位?有一个通俗的标准——即所有住到这个小区的业主,如果走出房间出去玩就能想到要去哪里玩?

所以,东原,更强调空间回归生活,回归生活场景的满足。

事实上,东原围绕客户、围绕社区公共空间去多花精力、多花成本,客户是认可并接受的。核心原因在于房地产处于“高地价”时代,项目成本差异最大的地方在土地,类似景观社区、活动空间等其他支出比列的适度提升,其实整体影响并不大。

昆明·东原项目童梦童享体验区实景图

地产总裁内参 : 很多房企都强调回归生活方式,生活场景,但却口号居多,真正落地的生活场景并不多,东原在生活场景营造创新上,有什么成功案例可以分享?

杨永席:在东原社区空间营造,社区景观不仅是单一观赏型资源的自然还原,更多是从“人的角度”去设计的“备受客户喜欢”的公共空间。

以归家动线设计为例,东原让功能化、便捷化、人性化、良好体验贯穿于归家动线,最大化提升业主归家幸福指数。

比如不仅打造高颜值大门,更把小区入户打造成“会客大厅、风雨连廊、艺术水景、社区HUB”等众多创意场景……这与很多常规的归家动线不同,它们可能更多的把大门入口、大堂2、3个点打造的不一样,而东原始终强调——在客户回家行进中,他的视觉是一个动态移动的过程,他感知的不仅仅是大门和大堂2个节点,而是回家一路的整个“社区风景线”。

比如今年我就要求未来总图布置逻辑,必须以客户动线的视线和感知来优化,

比如单体建筑的外立面,是否与业主在社区动线的视线是完美结合的,比如是看到建筑侧面还是更有美感、质感的“正面”?

东原在这些细小的维度,努力带给业主最好的归家体验。

同样比如住区地下停车空间,除了精装修且做好车库顶部管线整合明亮灯光、宽敞车位外,东原还强调尽可能自然通风,让人从停车场到社区大堂是一段舒适的归家路线,而不是被汽车尾气所环绕,让业主鼻子难受。

特别值得一说的是东原独特的架空层设计。

传统的架空层,往往是被开发商遗忘的角落,但却是业主需要且可以经常活动的空间,但现实中,社区大多架空层往往空间小、采光暗,而且众多架空层非常分散,客户利用率和体验度差。

对此,东原对架空层进行了“颠覆重构”,真正把社区架空层成为东原社区生活场景营造一个超级亮点。

如何做?

首先是打好“功能组合牌”。

东原要求社区架空层一定与社区景观、主要活动场地、水系泳池、甚至健身等结合起来,那么它就不是一个单一架空层的孤立存在,而是与其他众多活动空间形成集合优势,最终成为社区所有人集中的活动中心,这样架空层就被带动“激活”了。

其次,让社区动线走向与架空层的实现高效对接,如果归家动线与架空层“间隔”太远,那架空层的“到达度”就大打折扣了。

其三,都说传统架空层空间小、高度低,因此东原进行了重构。

首先是做好建筑“结构”转换,即把社区建筑柱、网进行调整,解决采光和通风的痛点,并最终形成一个开阔、无遮挡、明亮通风的整体空间;同时,东原对架空层高度、空间进行了提升。比如住宅是3米层高,架空层未必也做三米,在重庆印长江,架空层就超过7米高度,整体视野感觉非常震撼。

对架空层的全方位创新后,东原的架空层就形成一个美好社区的“新天地”,而这也正是东原倡导的空间营造就是生活创造的应用落地。

重庆·东原项目架空层实景图

武汉·东原项目原聚场体验区实景图

6问:东原产品系

地产总裁内参:作为东原产品高端系“印长江”,未来如何布局?

杨永席:整体而言,东原力争做一家中而美的房企,在规模上,千亿是入场券,是未来的起点,而在产品力上,东原未来力争做到行业前三。

产品力是一种长线思维,东原一直踏踏实实做产品,也“牺牲”了很多,比如时间上牺牲了1、2个月,比如反对货值最大化……这些看似浪费了各种成本,但事实上实现了客户满意度的提升,最终这样的产品才有竞争力。

目前而言,代表东原产品力的高能级城市的“印长江”系是东原最高端的产品系。

应该说,印长江在重庆已经落地5年了,一直是重庆楼市中的标杆作品。东原印长江,会选址在城市繁华中心,保持“一城一座”的稀缺性,并且集豪宅产品和高端服务为一体。

目前来说印长江产品系核心的挑战还是规模不够,未来随着印长江在全国的快速高品质落地,以“印长江系”为代表的东原产品力在行业的辨识度、影响力会成为一个东原产品力的超级IP。

除了旗舰产品系做出更大行业影响力之外,东原更强调在产品系标准化基础上做出“一城一策”的产品力。东原不是简单地全国复制两条产品系,而是强调在标准化基础上,做本土化的个性价值匹配。

未来随着东原继续做大做强,东原依旧不会强调过于固定的标准化战略,哪怕未来做到千亿,也不做严格意义的“极致标准化”。

重庆·东原印长江实景图

7问:如何做好产品力

地产总裁内参:产品力背后的是企业掌舵人的重视和推动力,您在产品力付出了很多时间和精力,那么从管理视角来看,东原是如何打造产品力?如何让产品力这套体系能够高效运转?

杨永席: 任何好的产品,都需要好的机制和组织去打造,东原如何从管理视角做好产品力,核心有3点。

其一,思考产品的本质是什么,实现相关业务打通;

其二,组织协同到位。

其三,反复强化“产品力文化”。

首先,东原从产品力业务本质而言进行了明确,就在2018年东原就强调“空间营造即生活创造”,强调产品力核心就是生活场景的打造力,是生活的创造力。

其次,在产品组织上,东原一直强调好的产品组织是好产品的保障。东原的产品组织编制上,除了产品设计、产品管理,还有东原自己的建研基地、从集团到区域的产品研究组织,这是东原的独特之处,他完全和区域一线经营、运营分开,去研究未来的产品创新。

其三,在产品组织上的分级分工上,东原明确了权责。目前整个产品是集团制管控,明确产品战略上做什么?产品管理上的规范细则。而区域在产品维度更多是聚焦产品价值创造,比如从研发到生产,从景观到精装修,整个生产体系一条龙全在区域。

在产品力文化上,东原从董事长、总裁到管理层、执行层强调高度产品力导向和产品文化。

比如在东原,作为公司CEO,我在产品维度的投入,往往比很多其他房企总裁会多出几倍。

8问:下一步东原产品力创新

地产总裁内参:百强房企都在纷纷进行产品创新,东原下一步产品创新如何做?

杨永席:房地产产品未来进入改善时代,对于品牌、价值、场景、功能、审美等挑选的标准都会越来越高。

未来东原产品力,核心会继续坚持“空间营造即生活创造”的宗旨,进行四化创新。即围绕产品硬件“立面标签化、景观场景化、精装价值化,竞争品牌化”。

立面标签化,就是东原产品的建筑立面会有一系列独特的高品质标准,通俗的说东原社区从外在看会比隔壁邻居社区更有品质感和美感;

景观场景化,核心是社区景观生活场景化,功能化,促使业主更多融入社区场景,参与社区生活;

而精装价值化,更多是想让客户第一感觉就是品质感很好,整体而言,东原精装修绝对是抓住客户痛点的,在同类的装修标准下达到更为有颜有料的效果,核心就在于客户视角的精装价值化的筹划;

最后是竞争品牌化。

未来房企产品力和服务力的竞争都是过程竞争,最终房企竞争会上升为整体品牌的竞争。

即从产品、服务的竞争上升到真正的品牌竞争时代。

9问:东原产品力,你“学不会”

地产总裁内参:东原产品力首改和再改往往会相对竞品有显著的产品溢价,同时,交付之后的东原产品一直是所在街道最保值的。同时,东原“原聚场”,也成为当下房企社区运营的一个超级IP,全国各大房企纷纷过来学习、模仿。

那么延展的问一下,如果同行把东原产品研发骨干挖走,把东原最新产品力、产品打造流程体系、产品供应商资源等COPY过去,东原的产品力优势,是否可以被抄袭?

杨永席:这个问题用时髦的一句话解答就是——“东原产品力,你学不会!”

首先,产品文化比产品流程更重要。

房企的业务体系,往往“术”容易移植,但“道”很难复制,特别是产品文化是很难复制的。

有时候,一个强大体系的诞生,往往更重要的支撑是孵化这个体系的土壤,即企业文化、产品力文化以及企业掌舵人对产品战略的重视和投入。

比如,你挖几个研发人才没有用,照抄流程也没有,比如当多花费一些成本、时间节点去做产品力时,可能会被高层否定。这种否定的缘由在于不同房企有不同的产品战略,有不同的价值导向。

尤其是企业发展面临“成本、速度、利润、现金流、客户满意度”等不同导向下,不同房企会有不同取舍。

比如当速度和品质遇到冲突,有的就会侧重速度;

比如当城市限价后,有的房企会减配,而东原会坚持品质不减配。

最终这种取舍的长期坚持,就会强化房企的产品文化。

其次,房企的产品力、产品战略,产品IP往往不是孤立的。

他是对企业发展战略的产品战略落地,比如规模导向的房企与利润导向的房企对产品的打法、产品战略的选择是不一样的。有时候,房企战略就直接或间接决定了产品的打法。

比如东原现在在任何公司会议上从来没有提过东原产品要减配,这是其他房企往往就很难做到,东原的逻辑很简单——东原舍弃的是更多的成本、支出,但得到的是客户口碑,口碑也是一种资产。

同样类似有些老板认为网红就是产品力,自己发朋友圈都发网红楼盘图片,但东原在内部开会说——谁要再做网红售楼处就批评谁。

最后,一个企业要把产品力做好,不单单是产研发部门的事情,而是整个公司协同、多部门支持才能做好。

10问:服务红利是否到来?

地产总裁内参:房地产一直是强调投资拿地布局,如今回归产品,产品在房企中的地位越来越高,那么对于服务力,见效慢,是否行业也进入服务红利时代?

杨永席:相对而言,投资和产品服务这两个事,是不能放在一起讨论的,两者差异非常大,在东原,的确我在拿地的精力肯定比产品、服务花费的要多。

其次,产品的红利时代已经到来——尤其在改善时代,以及当下限购之后客户会更加珍惜自己有限的购房机会,这样就会慎重的去挑选各种高品质的改善房源,所以在这种格局下,产品力弱的项目无论从销售价格、销售速度还是销售规模都会受到制约。

拥有很强的产品IP、拥有很好产品品牌和口碑的房企会迎来产品溢价等产品红利。

其三、所谓服务的红利,其实行业早就兑现。

在很多大型房企的区域深耕城市,很多房企的物业服务由于服务品质、服务规模、服务的高渗透,导致区域老带新比例高达40%、50%以上。比如龙湖在重庆、绿城在杭州、东原原聚场的服务等都是有服务红利的,很多客户买房子的刺激因素中,很多就是因为服务好。

产品红利往往短期可见,但服务红利需要持之以恒,往往至少要3到5年才能形成很好的服务势能,也因如此,很多中小房企往往不会太重视服务,但东原作为一家中长跑的房企,是高度认可服务价值,而且对服务的投资努力是坚定的。

目前而言,东原的服务体系,社区运营在全行业的客户满意度,在2018年的测评排名位居全国第四。

小结

地产后半场,不是地产不行了,而是你的地产观不行了。

产品后半场,不是产品同质化了,而是产品观同质化了。

东原地产,在迎战千亿、适度规模成长路上,坚持对产品力的持续投入,坚持对产品力、空间营造即生活创造的持续努力,未来在产品红利、服务红利、客户红利到来的时候,将支撑东原未来发展道路上更稳健、更具竞争力的“成长势能”。



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