企业老大难问题：如何做好绩效考核？

2021年7月23日周五晚8点，由中国管理科学学会企业管理专委会、《企业管理》杂志联合举办的“中企联播·名师讲堂”又迎来了老朋友——3A咨询集团董事长、精益管理大师，也是被人尊称为中国的大野耐一的刘承元博士。作为第十期直播讲座的主讲嘉宾，刘承元博士为大家带来的是《绩效管理——绩效考核该怎么做？》主题讲座。他用精益思维审视人力资源工作，帮助大家找到解决绩效考核的方法。

开场后，出任过理光深圳公司人力资源部长等多个高层职位的刘承元博士回答了大家最好奇的问题：兼这么多管理职，忙得过来吗？他总结了几个关键点：愿担责、会用人、勤参与、集思广益。有了这几个窍门，兼再多职都没有问题。

正式步入主题后，刘博士首先通过问卷与直播观众达成了共识：绩效考核和绩效管理有很大区别。他用运动员拿冠军为例引导大家正确理解“绩效管理”的内涵：教练、运动员和团队其他成员是拿冠军的三个关键要素，对应绩效管理中的角色则是绩效经营、绩效改善和绩效考核，而绩效管理正是这三项的总和，这也印证了绩效考核和绩效管理有很大区别，前者只是后者的一部分。

刘博士借助不同类型的团队做横向比较，用绩效考核效能曲线向大家阐述了随着业务难度或复杂性不断增加，绩效考核效能反而不断降低的结论。他还纠正了大家认为的以前能达成目标是由于绩效考核的错误认知，只是以前的大环境太好，绩效考核做不做、做得好不好都能达成目标。刘博士借这个话题带大家重新审视环境对绩效考核乃至企业经营的影响有多大，改正了人们对绩效考核思考的方式。

接下来刘博士肯定了做绩效考核的必要性并说明了原因：理想状态是“绩效经营”和“绩效改善”做得好的话，“绩效考核”不做也行，但是很多企业达不到这个要求，所以仍需绩效考核。刘博士同时提到，在绩效考核的时候，要改变观念和做法，因为错误的绩效考核反而有很多副作用，会导致企业“内卷”。其中最重要的是找准“绩效考核”的定位，关键点是降低不切实际的期望，具体体现为由以前宏观、抽象的定位改变为可落实的具体定位，低期望可以使我们的纠结变少，让“绩效考核”成为帮助员工成长的工具。

最后，刘博士开始剖析如何做好“绩效考核”这最关键的环节。他先列举了4个由欲望引发的“绩效考核”副作用，并通过对比说明了通过重点考察改善行动、设法做到程序公正、为员工成长服务以及减少奖励杠杆来转变观念，消除副作用的方法。

刘博士分析了做好“绩效考核”的“七步法”。

第一步：“出台制度”，这里刘博士强调了两个要点：降低目标达成权重，避免讨价还价；增加过程改善权重，列举具体措施。同时他建议把改善事实陈述作为重点体现在评价表中。

第二步：“部门打分”，员工和部门领导根据持续优化的评价表做“部门打分”，这一步的意义在于让员工认清自己，让领导参考个人打分客观地给予员工评价。

第三步：“人资处理”，由人力资源部做“人资处理”，他们需要通过计算评价表中的数值把全公司每个部门的员工都按统一标准划分好等级，并以不公开的方式返还给各部门，以便各部门领导掌握团队员工的情况。

第四步：“部门调整”，需要由各部门领导遵从正常的企业文化对评价结果有偏差的员工做“部门调整”，之后把调整后的等级评价表返还给人资部，达到保证公司内部公平、统一管理者意见的作用。

第五步：“上会讨论”，需要由公司高层领导和各部门一把手以“先民主、后集中”的方式召开圆桌会议。会议依据事实重点关注“排头”和“排尾”的员工，也是公司领导和人资部对各部门公正性的考察。

第六步：“绩效面谈”，一个公司或部门领导与员工面对面沟通的机会，它主要包括通报评价结果、肯定成绩并提出改进建议以及听取员工对公司、部门的意见或建议，这一步是很好的“绩效考核”流程，不能丢掉。

第七步：“绩效考核”，晋级加薪，公司领导需要根据当年的职级调整员工的级别或薪酬待遇。

在答疑环节中，刘博士强调了除了以上的“七步法”，“绩效考核”还需要建设好目标与指标和职级与薪酬这两个关键体系，这部分内容会另做分享。

刘承元博士简介：

现任合众资源·3A咨询集团董事长，中国先进制造者联盟首席专家、中国精益案例库发起人，清华大学外聘教授，人称精益管理大师，中国的大野耐一。

哈尔滨工业大学获工学学士学位；留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。曾任世界500强企业理光（深圳）公司生产管理部长、经营革新部长、管理部长、并兼任人力资源总监，后任理光国际（上海）公司副总经理。

刘博士数十年如一日，潜心研究，积极实践，持续创新，精心构筑了属于我们中国人自己的原创“精益造物育人”机制理论，获得了第六届中国管理科学学会颁发的“管理科学奖”。（撰稿：刘畅）